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UBP dans la presse 23.05.2018

«Oui, j’ai été inquiet, mais je n’ai jamais pensé à abandonner»

«Oui, j’ai été inquiet, mais je n’ai jamais pensé à abandonner»

Financial Times (21.05.2018) - Interview - Le CEO de l’UBP évoque la crise de 2008, Madoff et les prestigieuses acquisitions réalisées ces dernières années


Depuis son bureau de la Rue du Rhône, la principale rue commerçante de Genève, Guy de Picciotto rappelle les paroles de son défunt père, Edgar de Picciotto, Fondateur de l’Union Bancaire Privée, en 1969.

«Il estimait que personne ne l’avait vraiment pris au sérieux comparé à Lombard Odier et Pictet [ses principaux concurrents], qui eux étaient installés depuis plus de deux cents ans, déclare Guy de Picciotto. Mon père s’en plaignait toujours, mais cela n’a jamais été un problème pour moi.»

Guy de Picciotto a pris les rênes de la banque en 1998. Il est fier de la relation que l’UBP a d’ores et déjà su nouer avec la «nouvelle génération» de clients, qui, comme lui, ont à cœur d’assurer la relève en termes de patrimoine familial et de responsabilités.

«Nous avons eu de longs débats, surtout au début», se souvient-il, avec un léger sourire. Selon lui, la nouvelle génération accorde toujours autant d’importance aux conseils personnalisés, mais elle souhaite également avoir un accès digital, et régulier, à ses portefeuilles. «Cela s’avère être un réel challenge», reconnaît Guy de Picciotto, qui est à la tête de CHF 125 milliards (USD 125 milliards) d’actifs sous gestion, avec un effectif de près de 1'700 collaborateurs.

La transformation digitale n’est toutefois pas le seul défi à relever pour Guy de Picciotto. Le Brexit fait grincer des dents en Suisse dans le sens où il bouleverse les plans des acteurs du marché. «Sans le Brexit, nous pourrions véritablement faire de Londres notre base européenne, mais ce projet doit être remis à plus tard», précise le CEO de l’UBP.

Dans ce contexte, davantage de ressources seront donc orientées vers le Luxembourg, et des investissements seront consentis pour renforcer notre présence en Italie, en Espagne et en France. «Pour nous tous, l’accès aux différents marchés est primordial, et malheureusement la Suisse n’a pas accès au marché européen.»

La clientèle UK qui requiert des services spécifiques (notamment en immobiliers et en investissement) ne sera pas laissée de côté.

«Si nous avons la possibilité d’accroître notre base d’actifs au travers d’acquisitions, nous étudierons la question avec intérêt,»

fait remarquer Guy de Picciotto. Si ce n’est pas en Suisse, ce sera assurément en Asie, et nous avons besoin de renforcer notre banque à Londres, quelle que soit l’issue du Brexit.»

Parmi tous les banquiers de la place genevoise, Guy de Picciotto, qui s’est distingué en réalisant une série d’acquisitions, apparaît comme le plus enclin à de telles opérations.

Citons notamment le rachat de la filiale suisse du groupe ABN AMRO en 2011, ou encore l’acquisition des activités de banque privée internationale du britannique Lloyds Banking Group en 2013, mais également – et la plus prestigieuse de toutes – l’acquisition en 2016 de Coutts International, la partie des activités de banque privée internationale de Royal Bank of Scotland (RBS).

L’un des intérêts majeurs dans l’acquisition de Coutts est que cette banque, souvent associée à la famille royale britannique, offrait aussi une véritable porte d’entrée sur l’Asie, où l’UBP dispose désormais de 250 collaborateurs, répartis entre Hong Kong et Singapour. Ce rachat a directement contribué à une hausse de CHF 14 milliards des actifs sous gestion (private banking et asset management réunis).

«L’Asie connaît un phénomène de rotation, avec notamment la sortie de certaines grandes banques», ajoute Guy de Picciotto, en référence au retrait de Société Générale et d’ING, avant celui de RBS. «Nous avons observé que les clients n’étaient pas toujours satisfaits des services proposés par les banques, et nous avons donc décidé d’offrir une alternative avec notre modèle de banque familiale et jeune. Cela nous a déjà permis d’attirer de nouveaux clients et de nombreux talents.»

Les acquisitions de l’UBP doivent être remises en perspective avec le contexte de marché. La banque a en effet dû se réinventer après avoir subi de sérieux revers dans ses activités de gestion de hedge funds. Lorsque la crise financière mondiale a débuté, en 2008, les clients de l’UBP ont perdu USD 700 millions sur les portefeuilles discrétionnaires et les fonds de hedge funds exposés à la fraude Bernard Madoff.

«Nous étions passionnés par l’univers des hedge funds, non pas parce que c’était à la mode, mais parce qu’ils avaient prouvé leur capacité à générer de la performance avec le niveau de volatilité attendu par les clients.»

«Les clients institutionnels ont aussi été séduits par ce type d’investissement. Il est vrai que nous avons pu observer des signes avant-coureurs mais on paraît toujours plus pertinent après les faits.»

Selon Guy de Picciotto, les «quelques scandales» survenus après 2008 sont venus donner le coup de grâce à une classe d’actifs pourtant très performante.

L’UBP peut également se prévaloir d’avoir défendu au mieux les intérêts de ses clients, en leur proposant de les dédommager pour la moitié des investissements réalisés auprès de Madoff et en acceptant, en 2010, de verser USD 500 millions au trustee dédié aux victimes de l’affaire.

Les investisseurs ont «voté avec leurs pieds», et les encours en hedge funds de l’UBP ont chuté, passant d’USD 60 milliards en 2007 – à l’heure où la banque s’affichait comme un acteur majeur sur le marché des fonds de hedge funds globaux – à USD 25 milliards en 2010, avec pour conséquence une baisse des bénéfices tout aussi importante.

Le montant total des actifs gérés par la banque est par ailleurs passé d’USD 121 milliards en 2007 à USD 69 milliards en 2010, mais a désormais retrouvé son niveau initial grâce à la stratégie de recentrage de l’UBP sur les investissements «traditionnels».

«Le principal changement intervenu après l’éclatement de la bulle des hedge funds est que nous avons développé une nouvelle activité de gestion institutionnelle, avec les produits de type long-only», précise Guy de Picciotto. Il entrevoit de meilleures perspectives dans la distribution de fonds à l’intention des compagnies d’assurance et des banques concurrentes, plutôt que directement auprès des clients privés. «Cette activité institutionnelle était assez limitée lorsque nous étions orientés hedge funds, mais elle avoisine désormais les USD 40 milliards d’actifs sous gestion.»

La montée de la volatilité signifie aussi que les produits structurés, jusque-là négligés, bénéficient aujourd’hui d’un regain de faveur de la part des investisseurs.

«C’est un moyen rapide et flexible permettant de transformer une idée d’investissement et de la proposer à nos clients, déclare Guy de Picciotto. Dans l’environnement actuel de taux bas, les produits structurés sont une bonne façon de générer de la performance.»

Madoff n’a pas été le seul écueil rencontré par l’UBP. Les banques suisses ont aussi été mises à rude épreuve par les autorités outre-Atlantique après la crise financière, notamment lorsque Washington a cherché des boucs émissaires à condamner pour avoir aidé les citoyens américains à se soustraire à l’impôt.

En 2016, l’UBP a conclu avec le DoJ un accord de non-poursuite dans le cadre du programme de régularisation fiscale et a versé à ce titre un montant d’USD 188 millions.

«Les grandes banques ont toutes été impactées par Madoff et la crise financière. Cette décennie a été marquée par de profondes transformations et de fortes turbulences, dont la poursuite des clients américains, traqués en Suisse par les autorités US», rappelle Guy de Picciotto.

Le CEO de l’UBP dresse la liste de tout ce qui lui a fait passer des nuits blanches. «Bien sûr, il y a eu matière à s’inquiéter, mais à aucun moment je n’ai pensé à renoncer», dit-il. Les détracteurs du système suisse ont finalement été pour lui une source de stimulation.

«Durant la décennie passée, je ne me suis jamais dit ‘la partie est finie’;»

j’ai très vite pris conscience que nous aurions des opportunités à saisir et que nous serions en mesure de compenser la chute de nos encours en hedge funds par d’autres actifs mais à moindre coût.»

«Je ne vois pas d’autre industrie qui ait été confrontée à tant de défis et de transformations, et qui ait été capable non seulement de survivre mais aussi de se développer.»

Lire l'article original en anglais (.pdf)

Source: Interview by Yuri Bender, 2018, Financial Times, 21 May, "Yes, I worried but I never wanted to give up". Used under licence from the financial Times. All Rights Reserved. "UBP is solely responsible for providing this translated content and The Financial Times Limited does not accept any liability for the accuracy or quality of the translation.”

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