Monsieur de Picciotto, avec l’acquisition de Coutts International, l’Union Bancaire Privée (UBP) a nettement renforcé sa présence en Asie. Est-il important d’être une banque suisse dans cette région ?
Guy de Picciotto (GDP): Le «Swissness» est sans aucun doute important en Asie – plus important même qu’en Europe ou en Amérique latine. Mais nous ne capitalisons pas sur cet aspect.
Pourquoi ?
GDP: L’UBP ne s’est jamais positionnée comme une banque purement suisse. Lorsque mon père, Edgar de Picciotto, a fondé la Banque en 1969, les grands noms de l’industrie suisse existaient déjà. Pour pouvoir se distinguer véritablement, il a commencé très tôt à investir dans les hedge funds, devenant dès lors un pionnier sur ce segment. Plus tard, nous avons entrepris de racheter des établissements bancaires notamment étrangers, et c’est ce qui a fait de l’UBP une banque plus internationale que les autres. Aujourd’hui, pratiquement tout le monde opère ainsi.
Est-il vrai que lorsque la Banque a été créée, votre père laissait les lumières allumées jour et nuit pour donner l’impression d’une forte activité ?
GDP: Mon père m’a souvent raconté cette histoire, c’est donc probablement vrai. (rires) Plus sérieusement, nous avons toujours été un peu différents des autres banques privées de Genève.
Allez-vous célébrer le 50e anniversaire de l’UBP ?
GDP: C’est une question délicate. Non. En fait, notre père, Edgar de Picciotto a fondé la Compagnie de Banque et d’Investissements (CBI) en 1969, mais les origines de l’UBP remontent à 1956, lorsque la TDB American Express Bank a vu le jour, société qui fusionnera avec la CBI en 1990 pour devenir UBP. C’est là aussi une caractéristique différenciatrice de notre Banque: nous avons plusieurs anniversaires ! Et certains se souviendront d’ailleurs que nous l’avons déjà fêté en 2006, puis nous l’avons encore célébré en interne en juin dernier. Eh oui, l’UBP ne fait décidément jamais rien comme les autres ! (rires)
Ces dernières années, l’UBP a racheté plusieurs de ses concurrents en Suisse, avec notamment l’acquisition de l’activité de banque privée internationale d’ABN AMRO, de Lloyds Private Banking et, plus récemment, celle de Coutts International. Cette institution britannique était traditionnellement très forte en Asie. Cela signifie-t-il que vous avez atteint une masse critique au sein de la région ?
Non. On ne peut pas dire cela avec CHF 18 milliards d’actifs de clientèle privée sous gestion. Nos concurrents les plus proches ont une masse sous gestion deux fois plus importante que la nôtre. Pour pouvoir rester sur les radars des clients et des autres responsables clientèle (RM), nous devons croître davantage encore. Il faut reconnaître que c’est un réel défi vu que toutes les banques ont ce même objectif.
Doit-on comprendre que vous avez déjà en vue une prochaine acquisition ?
GDP: En Asie, nous pouvons croître de façon organique et nous engageons régulièrement des RM pour développer nos équipes localement. Une nouvelle acquisition nous permettrait certainement de franchir un cap décisif mais, à l’heure actuelle, nous ne voyons pas de cible suffisamment attractive pour un prochain rachat. Après la consolidation observée ces dernières années, peut-on dire qu’un nouveau cycle a débuté ? Probablement. Les banques qui avaient dû revoir leur stratégie et en avaient conclu qu’elles devaient se retirer d’Asie ou de Suisse l’ont fait depuis. La grande vague de consolidations de ces dernières années touche donc à sa fin.
Quelle serait la masse critique pour l’UBP en Asie ?
GDP: Je ne pourrais pas donner de chiffre exact. Nous sommes profitables en Asie mais nous n’avons pas encore atteint la masse critique. Cela devrait se produire lorsque l’entreprise deviendra trop grande pour être gérée à la fois de manière appropriée et conformément à notre culture et à nos valeurs.
Quel est votre taux de croissance en Asie d’un point de vue purement organique ?
Michael Blake (MB): Sur les trois dernières années, nous avons enregistré une croissance de 45%. C’est à mon avis un taux très satisfaisant, que nous comptons maintenir, mais cela doit se faire de façon maîtrisée. Nous ne souhaitons pas engager une trentaine de RM en un an pour devoir, douze mois plus tard, nous séparer d’une vingtaine d’entre eux. Si nous parvenons à préserver la dynamique actuelle, le chiffre de 10 à 15 nouveaux RM Senior par an nous semble correct.
Dans quelle mesure les manifestations à Hong Kong ont-elles impacté vos activités ?
MB: Je dirais que les clients sont préoccupés mais, pour le moment, ils attendent de voir comment la situation va évoluer.
Dans les milieux financiers, il se dit que la clientèle fortunée est en train de réorienter ses actifs de Hong Kong vers Singapour. Est-ce vrai ?
MB: Ce sont des rumeurs. Nous n’avons aucune preuve à ce stade, et ce n’est pas ce que nous observons aujourd’hui.
GDP: En toute honnêteté, j’en doute fort, même si certaines banques s’y préparent peut-être.
Voyagez-vous désormais plus souvent à Hong Kong pour suivre l’évolution des tensions sur place ?
MB: Non. Généralement, je me rends à Hong Kong environ deux fois par mois. En ce qui concerne nos activités au quotidien, aucun changement majeur n’est à relever. Il existe encore de nombreuses opportunités à saisir au sein de la région Grande Chine, y compris à Hong Kong.
Sur quels marchés d’Asie l’UBP perçoit-elle la plus forte croissance ?
MB: Sans aucun doute en Chine, à Taïwan et à Hong Kong. Par ailleurs, l’activité avec les clients NRI («non-resident Indians») est également attractive, et les marchés de Singapour et de Thaïlande affichent une croissance significative.
Quels sont vos arguments pour convaincre les clients de choisir l’UBP parmi une multitude d’autres banques ?
En Asie, nous observons actuellement une forte demande pour des mandats de gestion sur mesure, en particulier de la part de clients disposant d’au moins CHF 10 millions d’avoirs. A l’UBP, la clientèle privée peut bénéficier des solutions proposées à la clientèle institutionnelle, et c’est aussi en cela que notre Banque se distingue de la concurrence. Nous nous démarquons également par notre savoir-faire dans le conseil en family offices, ainsi que dans l’accompagnement des familles fortunées souhaitant créer leur propre family office – une expertise que nous avons récemment lancée en Asie.
Les grandes banques privées à Genève s’attachent à souligner qu’elles sont en mains familiales depuis plusieurs siècles. L’UBP est aussi une banque familiale mais cet aspect n’est pas mis en avant. Pourquoi ?
GDP: En Asie, la majeure partie des clients fortunés sont loin d’être familiers avec les marques des banques privées suisses et leur histoire. De plus, on a beaucoup de mal à prononcer mon nom ! (rires) Le fait d’être une banque en mains familiales constitue certes un atout, mais ce qui compte vraiment c’est de disposer de RM qui connaissent parfaitement leurs clients et comprennent leurs besoins pour leur proposer les solutions les plus adaptées.
Vous avez évoqué le fait d’avoir repris des équipes entières auprès de la concurrence. Ces nouveaux RM parviennent-ils aussi à convaincre leurs clients de changer de banque ?
MB: Cela dépend du type de relation nouée avec le client – notamment de l’ancienneté de la relation et de la proximité avec le client.
GDP: Certaines équipes que nous avons engagées nous ont rejoints car elles ne se sentaient plus à l’aise là où elles étaient à la suite de restructurations internes. Généralement, leurs clients les ont naturellement suivies. Cela peut paraître cynique mais je pense que, dans le domaine bancaire, on profite souvent des erreurs des autres. C’est pourquoi nous devons veiller à faire moins d’erreurs que la concurrence. Ça semble inquiétant, mais c’est la vérité.
En Asie, les signaux pointent vers la croissance. Qu’en est-il de la Suisse ?
GDP: La situation est différente. Le secteur bancaire suisse mène encore des combats d’arrière-garde. Nous sommes soumis à des lois et à des réglementations en constante évolution et de plus en plus strictes. Il est par ailleurs fort probable que l’on ne puisse jamais avoir accès au marché européen. Nous devons donc regarder au-delà de l’Europe. De plus, les banques domestiques européennes deviennent très compétitives et se livrent à une véritable guerre des prix. Difficile de dire jusqu’où cela ira.
Autrement dit, vous ne pouvez pas vraiment croître en Europe.
GDP: Cela demande beaucoup d’efforts. Une chose est sûre: l’Allemagne est attractive et nous travaillons sur ce marché depuis Zurich. A l’inverse, la France, qui était un marché très important par le passé, ne représente plus une priorité pour nous car de nombreux clients français fortunés ont décidé de se relocaliser en dehors du pays. L’Italie nous paraît également attrayante, et nous avons des projets de croissance sur ce marché dans un futur proche.
Guy de Picciotto
CEO UBP
Mike Blake
Head of Wealth Management Asia & CEO Asia