Les familles ou entrepreneurs très fortunés, par exemple ceux qui disposent de plus de 100 millions de francs après la vente d’une activité industrielle, ne sont pas nécessairement capables de gérer ces avoirs et de les investir de façon professionnelle. Pour cela, ils peuvent faire appel à une banque, à un gérant indépendant ou à un «family office». «De plus en plus de particuliers font le choix du family office», indique Jan van Bueren, responsable du conseil en matière de family office à l’Union Bancaire Privée (UBP). Soit ils établissent une telle structure pour leur propre famille («single-family office») ou se joignent à l’un des nombreux «multi-family offices» présents en Suisse. «Le nombre de family offices est clairement en hausse», confirme Jürg Niederbacher, associé auprès de PwC, responsable de la gestion de fortune et des entreprises. Toutefois les statistiques font défaut, note ce dernier, car beaucoup agissent hors des regards du public. Un article du site Finews se réfère au magazine Family Capital et parle de 9000 milliards de dollars sous gestion, soit plus du double de la taille de la place financière suisse.
Forte pondération en actions et private equity
En 2017, soutenue par leur forte pondération en actions, la performance moyenne des family offices s’est ainsi élevée à 15,5%, selon le rapport «Global Family Office Report 2018» effectué par UBS et Campden Research. Jürg Niederbacher constate que les family offices prennent davantage de risques que les caisses de pension, par exemple en allouant une plus grande part de leurs actifs au private equity et aux actions. La part moyenne du private equity atteint 22% au sein de cette clientèle et celle des actions 28%. Cette prise de risques en actifs non liquides leur a réussi puisqu’ils ont présenté un rendement de 18% dans ce type d’actifs. Le private equity est un élément de réponse fréquemment considéré, notamment pour ses rendements potentiellement attractifs, mais aussi parce que les générations futures sont incitées à elles-mêmes devenir des entrepreneurs, note Jan van Bueren.
Leurs stratégies de placement sont fortement liées aux goûts des propriétaires, ajoute Jürg Niederbacher. Les choix de l’entrepreneur se manifestent dans les choix des investissements. Certains préfèrent l’immobilier commercial, d’autres les hôtels et d’autres encore plutôt les actions, indique PwC. Enfin un tiers sont présents dans l’investissement avec impact, une forme de finance durable.
«Nous avons constitué une banque de données comprenant 500 multi-family offices basés en Suisse», déclare Jan van Bueren. Personne ne connaît toutefois le nombre de single-family offices. En effet, la définition même du family office est incertaine, bien que chacun s’accorde à le considérer comme un centre de services aux familles fortunées. En l’occurrence, un family office ne se limite pas à la gestion des actifs financiers. Il intègre par exemple les problèmes de succession, de philanthropie, la fiscalité ou le conseil immobilier. Une équipe de deux à trois professionnels ne peut pas maîtriser tous ces services. Ainsi Bill Gates, avec ses centaines de millions à investir, compte sur des dizaines de professionnels.
La Suisse en position de force
La Suisse est un lieu attractif pour les family offices, selon Jan van Bueren, compte tenu des nombreux paramètres à prendre en compte pour le choix d’un family office d’un côté et du lieu de domiciliation de sa fortune de l’autre.
Notons en premier lieu la stabilité institutionnelle (neutralité), le niveau de développement des infrastructures, l’accès international ou encore la fiabilité des autorités fiscales.
Pour les Helvètes les plus fortunés, la Suisse est un choix naturel. Pour une famille du Moyen-Orient ou d’Amérique latine par exemple, la Suisse est aussi intéressante, car elle assure une stabilité géopolitique et donc une sécurité certaine de ses biens. Mais il n’existe pas de solution unique en réponse à tous les besoins. Une famille doit évaluer tous les paramètres, du degré de stabilité à la qualité des infrastructures, en passant par la fiscalité et l’éloignement géographique du lieu du family office.
Parce que détenir une licence bancaire est coûteux et complexe, un family office fait généralement appel aux établissements bancaires pour leurs services de banque dépositaire ou d’exécution des transactions. Des institutions comme UBS ou Pictet sont par exemple sollicitées pour leurs services spécifiques de «conservation des titres» (global custody). Un single-family office aussi connu que celui de la famille d’entrepreneurs Brenninkmeijer (groupe C&A) a rendu sa licence bancaire aux Pays-Bas l’an dernier pour cette raison.
L’UBP, depuis 2011, aide les familles fortunées dans la sélection du multi-family office le plus adapté et dans la création de leur propre single-family office. Il s’agit surtout de les accompagner dans la mise en place des structures financières et du système de gouvernance (systèmes de contrôle, définition des objectifs et de l’allocation stratégique).
A la recherche d’une bonne gouvernance
L’important pour la famille consiste à définir les objectifs d’un family office et son champ d’action. Le processus est très compliqué. «Cela prend souvent plus d’un an pour décider de la création et de la structuration d’un family office», indique Jan van Bueren. Car si une famille est par exemple reconnue pour son expertise dans l’automobile et est devenue riche par la vente de son entreprise, elle n’est en revanche pas experte en ingénierie patrimoniale et en investissements financiers.
Le deuxième point crucial après la définition des objectifs du family office pour que la structure fonctionne est l’organisation de la gouvernance. En effet, la famille étant répartie sur plusieurs générations, il est nécessaire d’organiser le système de prise de décision en son sein. Les relations entre les membres ont besoin d’être clarifiées, surtout si les affaires vont moins bien que prévu, note Jan van Bueren. Ce n’est pas nécessairement l’entrepreneur qui se révèle le plus compétent pour cette tâche. Toutefois, il ne suffit pas de nommer un directeur pour assurer une bonne gouvernance, la politique de communication au sein du family office doit aussi être déterminée afin que le directeur ne reçoive pas continuellement des conseils ou requêtes de la part des différents membres de la famille.
Le défi majeur des family offices, en Europe, ces prochaines années, consiste à gérer le passage de la deuxième à la troisième génération, et en Asie, de la première à la deuxième, selon l’UBP.
Jan van Bueren
Global Head Family Office Advisory