Au lieu de seulement «légiférer, réglementer et contraindre», les autorités ne devraient-elles pas aussi encourager les banques et les clients à faire de l’investissement durable?
C’est la question que pose Guy de Picciotto quand on cherche à comprendre pourquoi seulement 10 à 15% des clients de la gestion de fortune souhaitent que leurs actifs soient gérés en intégrant des critères de durabilité.
Le patron de l’Union Bancaire Privée (UBP; 2000 employés, 140 milliards sous gestion et 224 millions de francs de bénéfice net en 2023) parle aussi de la transparence sur les performances dans la gestion de fortune et explique pourquoi il ne compte pas prendre sa retraite de sitôt.
Nous vivons dans l’ère de la technologie et de la transparence. Plusieurs plateformes permettent de comparer les performances de la gestion de fortune en Suisse. Qu’en pensez-vous?
La comparaison des performances est certainement une bonne chose. Mais elle engendre un risque de nivellement: cette transparence n’encourage pas à prendre des risques et à s’écarter de ce que font les autres. La performance est la conséquence d’une allocation d’actifs et d’un choix de produit. Si on respecte le profil de risque, si on adapte l’allocation et si on a des produits appropriés, la performance est relativement prévisible. Elle peut néanmoins être un facteur de mécontentement du client. On peut avoir une mauvaise année, mais il faut toujours comparer sur une période de trois à cinq ans. On doit, selon moi, vendre une expertise, mais pas de la performance, car il y a tellement d’aléas difficiles à maîtriser.
Une de ces plateformes de comparaison, Performance Watcher, avance qu’on atteint un meilleur rendement en investissant dans deux fonds indiciels (ETF) actions et deux ETF obligataires.
Tout dépend des poids respectifs accordés à ces ETF. Encore une fois, la clé reste l’allocation d’actifs. Ensuite, à travers un choix infini de produits, l’idée est de battre l’indice, au moins sur certains segments. Sur une période de dix ans, il y a quand même une majorité d’années où les indices peuvent être battus, même si c’est peut-être plus compliqué de le faire aux Etats-Unis.
Où se situe la croissance pour une banque de gestion de fortune genevoise aujourd’hui, à Dubaï, en Asie, à Zurich?
Je n’aime pas opposer Genève et Zurich; la Suisse est une seule place financière, orientée vers l’international avec une rotation des géographies au fil du temps. La gestion de fortune en Suisse trouve sa croissance certainement au Moyen-Orient, en Asie mais aussi en Europe de l’Est en dehors de la Russie. L’Union européenne est un peu en retrait, tout comme l’Amérique latine. Zurich permet de toucher la même clientèle que Genève, avec peut-être une exposition plus importante sur la clientèle européenne, le Moyen-Orient ou la clientèle domestique.
Comment va évoluer l’emploi dans la gestion de fortune suisse à votre avis? Faut-il davantage de collaborateurs auprès des clients, donc hors de Suisse?
La proximité entre le banquier et le client est primordiale. Cela peut se faire en ayant des présences à l’étranger. Pour traiter une clientèle asiatique, il faut être à Singapour et Hongkong. Pour une clientèle européenne, le Luxembourg est certainement une bonne place. Pour le Moyen-Orient, il faut être au moins à Dubaï. Mais il faut conserver le cœur du dispositif en Suisse, qui représente un label de qualité.
Cela signifie-t-il que dans quelques années la plupart des effectifs des banques suisses seront à l’étranger?
Non, mais sur une période de cinq à dix ans, la croissance est certainement plus forte à l’étranger qu’en Suisse. On a aussi probablement plus d’opportunités de recruter des banquiers à l’étranger qu’en Suisse. La législation sur les activités transfrontalières pousse aussi vers une progression plus forte à l’étranger.
Avez-vous recruté des employés de Credit Suisse?
Quelques-uns, certainement moins que dans d’autres banques. Sur les 150 embauches nettes que nous avons effectuées l’an dernier, la moitié ou davantage étaient des gérants de fortune et, parmi eux, environ la moitié venait de Credit Suisse.
Que pensez-vous des investissements durables?
Cela fait partie du cadre réglementaire désormais. Le régulateur nous impose un certain nombre de règles, en Suisse, en Angleterre, en Europe. Donc au-delà de savoir si on veut sauver la planète ou pas, c’est un passage obligé. Les banques doivent intégrer la notion de durabilité dans la gestion et informer leurs clients.
Le rôle d’une banque est-il de pousser les clients vers les investissements verts ou simplement de leur présenter ce qui existe?
A ce stade, il s’agit de les rendre attentifs à ce qui existe. Lorsqu’on demande aux clients s’ils souhaitent que l’on gère leurs actifs en intégrant des critères de durabilité, on constate que 10 à 15% d’entre eux sont sensibles à ce sujet. Donc avant d’imposer quoi que ce soit, on doit augmenter nettement le niveau de compréhension sur ces sujets. Il est d’ailleurs intéressant de relever que beaucoup de ces clients font des choses en faveur de la durabilité dans leur vie quotidienne, mais cette dimension n’est pas intégrée dans la gestion de leurs actifs.
Comment expliquez-vous ce pourcentage de 10 à 15%?
Avec une analogie, qui vaut ce qu’elle vaut: tout le monde sait que l’empreinte carbone de l’avion est importante, mais tout le monde continue à voyager pour pas cher. C’est relativement humain: on sait ce qui est bien mais c’est surtout valable pour les autres. D’où l’importance de l’éducation et de la sensibilisation des clients.
Une solution pour favoriser les investissements verts serait peut-être d’augmenter les bonus pour un conseiller qui convaincrait davantage de clients de s’y mettre. Ce genre de mécanisme fonctionne généralement bien dans la finance. Qu’en pensez-vous?
J’y suis totalement opposé. Que les régulateurs pénalisent les pollueurs, OK, mais pénaliser un gérant qui ne serait pas assez «green» irait à l’encontre du mandat fiduciaire du banquier. Ce serait même dangereux, cela pourrait encourager le greenwashing.
Comment faire progresser les investissements durables alors?
Aujourd’hui, on essaie d’y arriver en utilisant les banques et en créant des obligations ou des restrictions d’investissement. Les gouvernements pourraient aussi mettre en place des incitations. Pour rendre la planète plus verte, ne faut-il que légiférer, réglementer et contraindre? Ne veut-on pas aussi encourager les banques et les clients à faire de l’investissement durable? Aujourd’hui, il n’y a pas d’initiative dans ce sens.
Après vingt-six ans à la tête de l’UBP, vous aurez 65 ans l’an prochain. Avez-vous un plan de succession pour la banque? Vous êtes-vous fixé une échéance ou un objectif à atteindre?
Je ne me sens pas prêt à prendre ma retraite. Tant qu’on pense que j’ai un rôle à jouer dans la banque, j’ai envie de rester. Mon père m’a transmis l’idée que lorsqu’on a atteint un objectif, on a déjà le suivant.
Etait-il clair dès l’enfance que vous rejoindriez un jour la banque familiale et que vous la dirigeriez peut-être un jour?
J’ai toujours voulu aller faire de la tech dans la Silicon Valley, mais un jour quelqu’un m’a signalé qu’il y avait une banque et que ça ne servait à rien d’aller en Californie. Est-ce que j’ai toujours su que je dirigerai la banque? Non. Est-ce que c’était une ambition? Oui, certainement.
Votre père avait la réputation d’être extrêmement brillant, d’être un génie. A-t-il été plus difficile de succéder à quelqu’un qui avait cette image? Est-ce que ça a été une pression supplémentaire?
C’est aujourd’hui l’anniversaire de son décès [l’entretien a été réalisé le 13 mars, ndlr]. Je lui ai souvent dit que je n’allais pas le remplacer, que je ne pouvais pas faire ce qu’il a fait. La pression supplémentaire vient du fait qu’il fallait faire différemment.
Quelle est votre empreinte? Y a-t-il des choses que vous ne vouliez pas reprendre ou poursuivre?
Mon père était un génie, sans aucun doute. Par sa connaissance et son anticipation des marchés, dans son interaction avec les clients ou dans le trading. C’était un autre style. La banque est aussi différente aujourd’hui: avec une présence dans 20 pays, et 2000 personnes, cela demande plus de gestion d’entreprise.
Avez-vous identifié de possibles successeurs à la tête de la banque?
J’ai un neveu qui est responsable de marché et mon fils a commencé à Londres en octobre. Ils ont 38 et 32 ans et ont rejoint la banque après avoir eu d’autres expériences. Mon neveu était cancérologue et mon fils a monté une start-up bancaire après être allé chez McKinsey. Ils vont découvrir les choses au fur et à mesure. Ce sera à eux de déterminer ce dont ils ont besoin, de déterminer quelle est leur adéquation avec l’entreprise, avec ses ambitions. On ne va pas leur donner de cadre et leur dire qu’il faut fonctionner à l’intérieur, ce serait réducteur.
Serait-il envisageable que quelqu’un d’extérieur à votre famille puisse assumer la direction de la banque?
Temporairement seulement. Pour une famille, avoir une banque privée sans être à sa direction représente un risque de réputation et un risque financier. On peut facilement imaginer les conflits qui pourraient survenir concernant le niveau de prise de risque par exemple. Si quelque chose tournait mal, un directeur général externe pourrait toujours décider de partir et de laisser la famille régler le problème. Donc je préfère nettement, si la famille est d’accord, continuer à être aux commandes opérationnelles de la banque plutôt que de faire appel à quelqu’un d’extérieur.