Depuis quelques années, la Suisse et l’Asie se disputent le titre de premier centre de gestion de fortune mondial. La compétition est vive mais peut se révéler riche d’enseignements.

Le modèle de gestion de fortune suisse est généralement perçu comme très différent de celui de l’Asie : le premier ancré dans la discrétion et la gestion à long terme du patrimoine familial sur plusieurs générations, le second s’adressant à de nouvelles fortunes, une clientèle plus transactionnelle en quête perpétuelle d’opportunités d’investissement. Ce cliché devient toutefois obsolète: à mesure que les besoins des clients évoluent, ces deux modèles tendent à converger, et l'avenir appartiendra aux institutions capables de combiner le meilleur des deux mondes.

Tout d’abord, il est important de rappeler que malgré un déclin souvent annoncé, la Suisse continue d'être considérée en Asie comme la référence dans le domaine de la gestion de fortune. Son expertise en allocation d’actifs, son cadre juridique solide et sa culture de la responsabilité envers le client restent de puissants critères de différenciation à l’échelle mondiale.

La Suisse, souvent imitée

Même les turbulences provoquées par la reprise de Credit Suisse n'ont pas suffi à effacer le surcroît de crédibilité dont bénéficie la place financière helvétique, un atout d’autant plus précieux dans un contexte de fortes tensions géopolitiques et économiques à l’international. Ce n'est pas un hasard si, en termes réglementaires, les principaux centres de gestion de fortune d'Asie s’inspirent, à bien des égards, de la concurrence suisse. En finance, l'imitation est rarement fortuite.

En finance, l'imitation est rarement fortuite.

Et la comparaison ne s’arrête pas là. Ces deux dernières décennies, l’un des facteurs clés de succès des banques privées asiatiques a été la grande agilité dont elles ont fait preuve. Leur réussite s’est en effet forgée grâce à leur capacité à agir rapidement, à leur flexibilité et à leur réactivité vis-à-vis des clients – des vertus que leurs homologues occidentales avaient sans doute un peu négligées.

Les clients asiatiques, dont beaucoup sont des entrepreneurs de première ou deuxième génération, sont rompus à l’effervescence des marchés; ils restent profondément impliqués dans les processus de décision et attendent de leurs banquiers qu'ils suivent la cadence. En Asie, la réputation d’un établissement ne repose pas uniquement sur sa marque ou son bilan; elle se construit au quotidien. La rapidité d’exécution des transactions est primordiale, et une mauvaise qualité de service est immédiatement sanctionnée par les clients.

Cet environnement a favorisé l’émergence d’une culture de l'innovation constante, que ce soit du point de vue de la stratégie produit, de la structuration, de la digitalisation, des actifs numériques ou des modèles de service à la clientèle. Il en résulte une concurrence féroce entre les banques, ce qui les oblige à se renouveler sans cesse sous peine d’être rapidement dépassées. La réactivité demeure ainsi le maître-mot, et si la prudence reste essentielle, la patience ne peut en aucun cas excuser l'inertie.

Convergence des modèles

Que peuvent donc apprendre les banques privées suisses de leurs homologues asiatiques ? L'expérience de ces vingt dernières années a démontré que l’innovation et l'agilité ne sont pas incompatibles avec une gestion rigoureuse des risques. Elles constituent plutôt un prérequis pour rester compétitif.

Les organisations qui ont véritablement réussi en Asie sont celles qui ont su faire évoluer leur modèle opérationnel pour améliorer leur réactivité – et ainsi répondre aux attentes de la clientèle locale. Les institutions suisses en sont une bonne illustration puisque selon Asian Private Banker, parmi les vingt premières banques privées établies en Asie, les organisations helvétiques représentent actuellement environ un tiers des actifs gérés.

En d'autres termes, le succès des banques privées suisses dans la région ne provient pas de l’exportation d’un modèle helvétique figé, mais plutôt de leur capacité à adapter cette approche éprouvée aux spécificités locales.

N’oublions cependant pas que l’expertise en matière de gestion de fortune des banques privées suisses demeure un atout compétitif certain, susceptible d’inspirer les établissements asiatiques à leur tour.

En effet, avec le vieillissement progressif de la population fortunée en Asie, les priorités de ces clients évoluent. Selon Wealth-X, pas moins d’USD 2’500 milliards devraient ainsi être transmis entre générations d'ici à 2030 au sein de la région. Les familles asiatiques s'intéressent donc de plus en plus à certaines activités qui sont la marque de fabrique des banques privées suisses, notamment la planification successorale, ainsi que la structuration, et l'allocation d'actifs à long terme. Dans ces domaines, la Suisse se distingue par un savoir-faire pointu qui lui confère un réel avantage concurrentiel.

Le meilleur des deux mondes

A cela s'ajoute le vaste réseau international de «booking centres» développé par les institutions helvétiques au fil des décennies. Celui-ci permet de proposer des solutions patrimoniales transfrontalières sur mesure, répondant à une demande croissante en provenance d’Asie, alors même que la plupart des acteurs locaux ne disposent pas encore d’un tel maillage.

Tout porte donc à penser que la prochaine décennie ne sera pas celle de la rivalité entre Suisse et Asie, ou de la concurrence entre banques privées suisses et banques privées asiatiques. Au contraire, le futur sera écrit par les établissements capables de tirer parti des forces des deux modèles et de satisfaire aux besoins spécifiques des grands clients privés.

Le futur sera écrit par les établissements capables de tirer parti des forces des deux modèles et de satisfaire aux besoins spécifiques des grands clients privés.

Dans la gestion de fortune, la tradition et la disruption ne s’opposent pas. Les gagnants seront ceux qui conjugueront les deux, en offrant expertise et innovation tout en préservant la relation humaine.