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UBP dans la presse 03.06.2016

L’intérêt des clients étrangers pour notre place financière n’a pas faibli

L’intérêt des clients étrangers pour notre place financière n’a pas faibli

Le directeur de l’Union Bancaire Privée parle des projets de recrutement en Asie et explique pourquoi il ouvre de nouvelles filiales en Europe. Handelszeitung


Interview: Sven Millischer
Photos: Eddy Mottaz


Monsieur de Picciotto, les marchés boursiers plongent et les clients fortunés appuient sur le frein. Comment vont les affaires pour l’UBP?
Guy de Picciotto: Nos activités sont bien sûr sous pression. L’environnement marqué par des rendements bas et une volatilité élevée sur les marchés est éprouvant. Le franc fort et les taux d'intérêt négatifs ne nous facilitent pas non plus la tâche.

L’UBP répercute-t-elle les taux négatifs sur ses clients?
De façon marginale seulement. Mais il est intéressant de noter que nous avons des clients qui sont prêts à participer aux coûts.

Lesquels?
Des clients étrangers, principalement des pays voisins, qui ne veulent pas investir en euro ou en dollar et sont prêts à payer pour cela. Les taux négatifs de la Banque nationale reflètent la valeur intrinsèque du franc suisse.

Comment l'UBP gère-t-elle les taux négatifs en tant que banque?
Les taux négatifs ne nous pénalisent pas à ce stade, dans la mesure où nous avons procédé à des opérations de couverture en dollar et en euro. Néanmoins c’est une situation qui va perdurer et avec laquelle il faudra composer.

Vous avez évoqué l'environnement économique difficile. Quelles sont les mesures prises par l’UBP?
Le calcul est simple: soit vous réduisez les coûts, soit vous stimulez la croissance. Nous avons la chance d’avoir pu intégrer Coutts EMEA dès l’automne dernier, ce qui nous a permis d’apporter des actifs supplémentaires sur la plateforme actuelle. Nous sommes donc un peu moins sous pression que nos concurrents.

Vous parlez de Coutts International, que l’UBP a racheté il y a un an à RBS pour plusieurs centaines de millions de dollars. Comment se déroule l’intégration?
Compte tenu de la taille de la reprise et de la durée de la transaction, l’intégration s’est plutôt bien déroulée. Nous avons d’abord intégré les activités en Europe et au Moyen-Orient avec les sites de Zurich, Monaco, Dubaï et Genève. Dans une seconde étape, nous nous sommes occupés des activités en Asie et avons dû demander une licence bancaire à Hong Kong. C’est la raison pour laquelle la transaction n’a pu être entièrement finalisée qu’en avril dernier.

Y a-t-il eu des surprises?
Les sorties de fonds des clients sont restées limitées. Comme il s’agit d’un «asset deal», nous ne sommes tenus de payer à RBS que pour les actifs que nous avons pu effectivement comptabiliser.

Quelle est la suite de la procédure?
Nous sommes en train de former de nouvelles équipes et d’harmoniser les deux cultures d’entreprise entre elles. En Asie, nous devons également apprendre à gérer une activité dont le volume a mécaniquement augmenté de façon significative.

Coutts International comptait plusieurs centaines d’employés à Zurich et en Asie. Combien vous ont finalement rejoints?
Nous avons conservé plus de 100 employés à Zurich. En Asie, nous transférons plus de 250 collaborateurs, dont environ 70 conseillers à la clientèle. Nous souhaitons augmenter leur nombre. 

Pour quelle raison?
En Asie, nous gérons désormais environ CHF 10 milliards d’actifs répartis entre Hong Kong et Singapour. Sur le plan opérationnel, nous avons presque atteint l’équilibre. Cela ne suffit pas. Nous devons recruter de nouveaux conseillers à la clientèle sur la plateforme afin de dynamiser la croissance et la rentabilité.

Quels sont vos objectifs en Asie?
Nous voulons que, dans cinq ans, 25% de notre base d’actifs issue de la gestion de fortune et de l’«asset management» proviennent de la région. Le taux est de 12% aujourd'hui. En termes absolus, cela signifie que, sur CHF 120 milliards, nous en avons aujourd’hui 14 en Asie. Pour atteindre les objectifs de croissance fixés dans la région, nous devons renforcer notre effectif de conseillers à la clientèle d’au moins un tiers dans les années à venir.

Toutes les banques veulent se développer en Asie. Comment l’UBP trouve-t-elle les bons collaborateurs?
Nous misons sur des banquiers expérimentés qui voient dans l’UBP, en tant que banque familiale suisse dynamique, une alternative aux acteurs asiatiques traditionnels et aux grands groupes. Comme le processus de recrutement est exigeant, nous nous laissons le temps nécessaire.

En quoi les clients asiatiques se différencient-ils des Européens?
Dans la gestion de fortune, les besoins sont les mêmes à travers le monde entier. Les Asiatiques sont juste un peu plus actifs. Ils négocient davantage et veulent aussi s’appuyer sur le bilan de la banque.

Les Asiatiques regardent également les frais de plus près.
L’idée selon laquelle les Asiatiques seraient particulièrement sensibles aux prix est une légende. Un Européen étudiera une offre tout aussi attentivement. La pression qui s'exerce sur la banque est la même dans toutes les régions du monde, que ce soit au niveau du service, de la performance ou des frais. C’est la nouvelle normalité dans notre environnement de taux négatifs et de rendements bas.

Comment pouvez-vous amortir la pression?
En fournissant des services de premier ordre, en offrant de bons produits et des prestations de conseil complètes.

C’est ce que disent toutes les banques. En quoi l’UBP se distingue-t-elle des autres?
Par la rapidité de décision propre à une banque familiale. Nous suivons en outre une approche intégrée avec nos propres produits pour les clients institutionnels, que nous proposons également aux clients privés. Ces idées d’investissements propriétaires forment la base de notre succès depuis la fondation de l’UBP en 1969.

A propos de base de succès, comment jugez-vous la Suisse en tant que place financière? 
La Suisse est très bien positionnée en tant que pays stable doté d’une monnaie forte, d’une réglementation fiable et d’un système juridique solide. C’est pourquoi l’intérêt des clients étrangers pour notre place financière n’a pas faibli ces dernières années en dépit de la régularisation des actifs.

Dans quels domaines voyez-vous néanmoins des mesures à prendre?
Il manque aux banques un accès illimité au marché de l'Union européenne (UE). Nous ne pouvons pas acquérir de nouveaux clients dans l’UE depuis la Suisse. Pour bénéficier de prestations de conseil complètes, nos clients actuels doivent se rendre en Suisse ou signer un mandat de gestion.

Quelles conséquences l’UBP tire-t-elle?  
Comme la Suisse n’obtiendra probablement pas un accès équivalent au marché de l’UE dans un avenir prévisible, nous devons nous repositionner. Nous avons déjà décidé de créer des succursales de notre banque luxembourgeoise dans certains pays afin de bénéficier du passeport européen. Dans les six à douze prochains mois, nous en ouvrirons une en Italie. L'Espagne, le Royaume-Uni et peut-être la France suivront plus tard. Dans le même temps, nous réfléchissons à la création de nouvelles filiales.

«Nous souhaitons que, dans cinq ans, 25% de notre base d’actifs proviennent de l’Asie.»


Quelles sont les conséquences à long terme?
Si les banques ne peuvent pas proposer leurs services ni acquérir des clients dans l'UE depuis la Suisse, notre pays perdra alors du terrain en termes de création de valeur, et donc d’importance face aux places financières comme le Luxembourg ou Londres, qui bénéficient de la libre prestation de services (LPS). Cela affaiblira non seulement la place financière, mais aussi notre économie dans son ensemble.

Le nombre de banques privées suisses diminue. L’UBP joue un rôle de consolidateur. Quel est votre prochain objectif de rachat?
Je suis satisfait de ce que nous avons déjà. A mon avis, la grande vague de consolidation est d’ailleurs terminée en Suisse. Par le passé, nous avons surtout vu des banques étrangères se retirer du marché suisse. Les établissements helvétiques à vendre n’étaient pas très nombreux.  

Certaines banques sont toutefois dans le rouge depuis des années.
Il est clair que certains établissements ont besoin de se restructurer et de trouver une nouvelle orientation. Mais on ne se résout généralement à vendre sa propre banque qu’en dernier ressort.  

L’appétit de l’UBP est donc pour l’instant calmé en Suisse. Qu’en est-il à l'étranger?
Nous souhaitons poursuivre notre croissance au Royaume-Uni et en Asie, peut-être aussi par le biais d’une acquisition. Mais sûrement pas dans les vingt-quatre prochains mois. De plus, nous nous intéressons davantage à des équipes qu’à des banques.

Pourquoi voudriez-vous précisément acheter au Royaume-Uni?
Dans l’hypothèse d’un non-Brexit, nous voulons renforcer notre présence à Londres et, à partir de là, développer plus rapidement nos activités sur le marché domestique et en Europe. Plus cette antenne sera grande, plus il sera facile d’acquérir de nouveaux clients mais aussi des gestionnaires. La taille de la banque la rend attrayante.

L’UBP est aussi présente aux Etats-Unis. Qu’attendez-vous des activités américaines?
Nous disposons historiquement d’une filiale d’asset management à NYC ainsi que d’une filiale enregistrée auprès de la SEC (UBP Investment Advisors) basée à Genève, qui nous permet d’offrir des services de conseil aux clients américains. Après la finalisation du programme fiscal américain, nous voyons un certain potentiel dans le développement de nos activités de conseil pour les actifs US. La prochaine étape consistera à offrir un conseil en investissement depuis les Etats-Unis. Il s’agira de proposer aux clients américains qui ont traditionnellement un «home bias» en dollar de diversifier leurs actifs.

Les Etats-Unis sont considérés comme le nouveau paradis offshore. Cette tendance a-t-elle un impact sur l’UBP?
Oui, nous assistons à des sorties de fonds de la clientèle latino-américaine depuis la Suisse vers les Etats-Unis. Je pense que la raison essentielle est l'échange automatique d'informations, qui oblige les clients à se régulariser ou à chercher des alternatives.

Et quelles seraient-elles?
Comme l’échange d’informations entre les Etats-Unis et par exemple le Brésil est inexistant, les clients voient la possibilité de détenir aux Etats-Unis leurs actifs non déclarés. Mais cette lacune va se combler. Je suis sûr que les Etats-Unis finiront à leur tour par introduire un échange d’informations réciproque équivalent.

Votre père et fondateur de l’UBP, Edgar de Picciotto, est décédé en mars à l’âge de 86 ans. N’avez-vous jamais pensé vendre la Banque après sa mort?
Non, jamais. Mon père voulait que l’UBP dure encore 1’000 ans. Je dirais qu’il faut déjà commencer par les 100 prochaines années.

Allez-vous poursuivre l’héritage de votre père?
Notre mission – et donc celle qui incombe à mon frère, en sa qualité de Président du Conseil d’administration, à ma sœur et à moi-même, qui suis en charge de la direction opérationnelle de l’UBP depuis 1998, – est de poursuivre l’héritage de notre père. Il n’y a aucune raison de changer de direction. Nous nous inscrivons dans la continuité.

Y a-t-il eu des changements formels?
Ma sœur, Anne, est maintenant Présidente de la CBI Holding; mon frère, Daniel, est Président du Conseil d’administration de l’UBP et Marcel Rohner est devenu Vice-Président du Conseil d’administration.

Qu’est-ce que l’ancien patron de l’UBS apporte à l’UBP?
Marcel Rohner possède un réseau remarquable et des connaissances solides en gestion du risque. Grâce à son expérience, il sait comment fonctionne une grande organisation.

Ce regard extérieur est-il utile?
Sans aucun doute. Il est vital que nous fassions profiter l’établissement familial de compétences externes.

Votre cousin Michael de Picciotto a récemment quitté la Banque. Pour quelle raison?
Après avoir représenté la Banque durant près de trente ans, il souhaitait changer d’orientation professionnelle. Depuis cette année, il est Vice-Président du Conseil d’administration d’Engel & Völkers, une entreprise de courtage immobilier active au niveau international.

Vous avez deux fils âgés d’une vingtaine d’années. Aimeriez-vous qu’ils embrassent une carrière dans le monde bancaire?
Bien sûr, mais cela ne se décidera probablement que dans quelques années.

Que font-ils actuellement?
L’un est conseiller pour McKinsey. L’autre travaille pour une start-up dans le domaine technologique hébergée au sein du campus de l’EPFL.

Un vent d'innovation souffle aussi sur le secteur bancaire. Que pensez-vous des Fintech?
Il y a en gros trois domaines où la digitalisation est un moteur pour nous. Le premier est la communication clientèle, autrement dit tout ce que nous faisons pour entrer en contact avec nos clients. Que ce soit pour des transactions, du reporting ou des idées d'investissement, nous pouvons améliorer l’interaction au moyen de nouveaux outils. Le deuxième domaine est celui de la clientèle institutionnelle. Nous travaillons encore un peu «à l'ancienne» dans de nombreux secteurs où il faudrait moins de papier et plus de technologie. Le troisième domaine est le «big data», qui doit nous aider à améliorer notre connaissance des clients et l’adéquation des solutions d’investissement proposées. J’attends enfin des Fintech qu’elles fassent évoluer les réglementations comme ça a été le cas pour l’identification des clients en ligne.

Votre plateforme IT actuelle a la réputation d’être obsolète.
Elle est peut-être ancienne, mais elle n’est pas obsolète. Notre système a deux avantages: nous pouvons procéder à des intégrations assez rapidement, et sa maintenance est relativement bon marché, ce qui nous permet d’économiser des ressources et d’investir dans d’autres domaines en contrepartie. Dans le cadre de nos dernières acquisitions, nous avons en outre pu comparer notre plateforme avec celle des banques rachetées et nous n’avons pas à en rougir.

Coutts International utilisait le système Avaloq.
Oui. Initialement, nous espérions pouvoir récupérer la plateforme utilisée par Coutts International mais cela n’a malheureusement pas été possible dans nos discussions avec RBS.

En Asie, l’UBP a externalisé l’intégralité de son back-office. Projetez-vous aussi une externalisation pour le siège?
Pour l’UBP seule, il serait tout simplement trop compliqué et trop risqué d’externaliser entièrement le back-office et de devenir dépendant d’un fournisseur. Mais si plusieurs banques s’entendent sur une plateforme commune, je saluerai cette initiative.


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