Herr de Picciotto, seit der Übernahme von Coutts International hat die Union Bancaire Privée (UBP) auch in Asien eine starke Präsenz. Ist es wichtig, dort eine Schweizer Bank zu sein?
Guy de Picciotto (GDP): Die Swissness ist zweifelsohne wichtig – wichtiger als etwa in Europa oder in Lateinamerika. Aber nützen wir das aus? Nein.
Warum nicht?
GDP: Die UBP war in ihrem ganzen Auftritt nie ausgesprochen schweizerisch. Als mein Vater – Edgar de Picciotto – 1969 die Bank gründete, existierten die grossen Schweizer Bankmarken bereits. Um sich zu differenzieren, begann er schon früh, in Hedgefonds zu investieren, darin haben wir Pionierarbeit geleistet. Später haben wir auch damit begonnen, ausländische Finanzinstitute zu übernehmen, wodurch unsere Bank internationaler als andere wurde. Heute machen das (fast) alle.
Stimmt eigentlich die Anekdote, wonach Ihr Vater in den Anfängen der Bank Tag und Nacht die Lichter im Büro brennen liess, um den Eindruck von Geschäftigkeit zu erwecken?
GDP: Er erzählte mir diese Geschichte oft – also ist sie vermutlich wahr (lacht). Im Ernst, im Vergleich zu anderen Genfer Privatbanken waren wir immer etwas anders. Feiern Sie eigentlich Ihr 50-jähriges Bestehen nicht? Das ist eine knifflige Frage. Nein. Tatsächlich gründete mein Vater 1969 die Compagnie de Banque et d’Investissements (CBI). Eigentlich reichen die Wurzeln der UBP bis 1956 zurück, als die TDB American Express Bank entstand, die 1990 mit der CBI fusionierte und zur UBP wurde. Dies ist ein weiteres Merkmal unserer Bank – sie hat mehrere Geburtsjahre! Einige erinnern sich vielleicht daran, dass wir bereits 2006 gefeiert haben. Das hat uns nicht abgehalten, im Juni dieses Jahres nochmals zu feiern. Wir machen eben unser eigenes Ding (lacht).
Die UBP hat in den vergangenen Jahren diverse Konkurrenten in der Schweiz, wie das Privatbankgeschäft von ABN Amro, Lloyds International Private Banking und zuletzt Coutts International übernommen. Das britische Institut war traditionell sehr stark in Asien. Haben Sie dort nun die kritische Grösse erreicht?
GDP: Nein. Mit unseren 18 Milliarden Franken an verwalteten Privatkunden-Geldern lässt sich das definitiv nicht sagen. Unsere nächsten Konkurrenten sind etwa doppelt so gross wie wir. Um auf dem Radar der Kunden und auch weiterer Kundenberater zu bleiben, müssen wir weiterwachsen. Allerdings ist das hart, weil das alle Banken anstreben.
Steht daher die nächste Akquisition schon auf dem Programm?
GDP: In Asien können wir durchaus organisch wachsen, indem wir grössere Teams von Kundenberatern engagieren. Eine weitere Akquisition würde uns jedoch sicherlich zu einem Quantensprung verhelfen. Doch derzeit sehe ich keine interessanten Übernahmeobjekte.
Hat nun ein neuer Zyklus begonnen, nachdem in den vergangenen Jahren die Zeichen auf Konsolidierung standen?
GDP: Wahrscheinlich. Finanzinstitute, die ihre Strategie überdenken mussten und zum Schluss kamen, aus Asien oder der Schweiz abzuziehen, haben dies inzwischen getan. Diese grosse Konsolidierungswelle ist vorüber. Was wäre die kritische Grösse für Ihre Bank in Asien? Da gibt es keine exakte Zahl. Wir sind rentabel in Asien, haben aber die kritische Grösse noch nicht erreicht. Die Grenze liegt vermutlich bei einer Grösse, bei der eine ordnungsgemässe Geschäftsführung im Einklang mit unserer Kultur und unseren Leitwerten nicht mehr möglich ist.
Wie gross ist denn Ihre Wachstumsrate, wenn Sie in Asien bloss organisch wachsen?
Michael Blake (MB): Über die vergangenen drei Jahre sind wir 45 Prozent gewachsen. Das ist meines Erachtens ein gesundes Wachstum, das wir fortsetzen wollen. Allerdings muss dies kontrolliert geschehen. Wir wollen nicht in einem Jahr 30 neue Kundenberater engagieren und zwölf Monate später 20 davon wieder abbauen. Wenn wir das bisherige Momentum halten, also ungefähr zehn bis fünfzehn Kundenberater pro Jahr neu hinzukommen, ist das gut.
Welchen Einfluss haben die anhaltenden Proteste der Demokratie-Bewegung in Hongkong auf Ihr Geschäft?
MB: Sagen wir es so, die Kunden sind besorgt, aber im Moment warten sie noch ab und beobachten, wie sich das Ganze weiterentwickelt.
In Finanzkreisen ist zu hören, dass Wohlhabende ihre Vermögen nun von Hongkong nach Singapur verlagern. Stimmt das?
MB: Das Schwierige an dieser Behauptung ist, dass sie rein anekdotisch ist. Mit anderen Worten, sie lässt sich nicht überprüfen, oder zumindest sehen wir das selber nicht.
GDP: Ehrlich gesagt, ich bezweifle diese Entwicklung. Möglicherweise gibt es Banken, die darauf hinarbeiten. Sind Sie jetzt häufiger in Hongkong, um aufgrund der angespannten Situation dort nach dem Rechten zu schauen?
MB: Nein. Grundsätzlich bin ich jeden Monat etwa zweimal in Hongkong. Im Tagesgeschäft ist es bisher nicht zu erwähnenswerten Veränderungen gekommen. Es gibt immer noch sehr viele Opportunitäten in der ganzen Greater-China-Region oder auch auf den Philippinen.
Wo wächst die UBP in Asien am stärksten?
MB: Definitiv in Greater China, also in China, Taiwan und eben Hongkong. Attraktiv ist auch das Geschäft mit indischen Kunden ausserhalb Indiens, sogenannten NRIs, zudem verzeichnet der thailändische Markt ein bedeutendes Wachstum.
Wie überzeugen Sie einen Kunden, sich aus der Vielzahl von Banken ausgerechnet für die UBP zu entscheiden?
In Asien besteht eine hohe Nachfrage nach massgeschneiderten Vermögensverwaltungs-Mandaten, insbesondere bei Kunden mit Vermögenswerten von 10 Millionen Franken und mehr. Bei uns haben Privatkunden Zugang zu institutionellen Lösungen, das macht einen grossen Unterschied aus. Ausserdem besitzen wir ein grosses Know-how in der Beratung von Family Offices sowie von wohlhabenden Familien, die ein solches gründen wollen. Wir bieten dieses Know-how erst seit kurzem in Asien an.
Die grossen Genfer Privatbanken betonen gerne, dass sie seit Jahrhunderten in Familienbesitz sind. Auch die UBP ist in Familienbesitz, stellt dies aber nicht so sehr in den Vordergrund. Warum?
GDP: Die grosse Mehrheit der Vermögenden in Asien ist mit den Schweizer Privatbanken und ihrer Geschichte nicht sehr vertraut.
Ausserdem weiss kaum jemand, wie man meinen (Familien-)Namen ausspricht (lacht). Eine Familienbank zu sein ist wichtig; was aber wirklich zählt, sind die Kundenberater, die ihre Kunden kennen, ihre Bedürfnisse verstehen und diese erfüllen.
Sie haben erwähnt, dass Sie ganze Teams von der Konkurrenz abwerben. Gelingt es diesen Beratern auch, die Kunden zu einem Bankwechsel zu bewegen?
MB: Das hängt tatsächlich von der jeweiligen Konstellation ab, also von der Länge und Intensität der Kundenbeziehung.
GDP: Manche Teams, die wir engagiert haben, stiessen zu uns, weil sie sich anderswo aufgrund von internen Restrukturierungen nicht mehr wohl fühlten. In der Regel folgen dann auch die Kunden. Es klingt zwar zynisch, aber ich sage oft, in dieser Branche wächst man durch die Fehler der andern. Darum müssen wir weniger Fehler machen als die anderen. Das klingt zwar bedenklich, ist aber eine Tatsache.
In Asien stehen die Zeichen auf Wachstum. Wie präsentiert sich die Situation im Schweizer Geschäft?
GDP: Anders. Die Schweizer Bankbranche kämpft immer noch die alten Schlachten. Die Gesetze und Bestimmungen verändern sich fortlaufend, werden strikter, und der Marktzugang nach Europa kommt vermutlich nie. Dabei müssten wir raus, während gleichzeitig die lokalen Banken in Europa immer kompetitiver werden. Da herrscht ein erbitterter Pricing-Wettbewerb. Ich weiss nicht, wo das enden wird.
Mit anderen Worten: Sie können in Europa nicht richtig wachsen?
GDP: Es braucht grosse Anstrengungen. Deutschland ist zweifelsohne interessant, wir bearbeiten diesen Markt von Zürich heraus. Frankreich wiederum, früher ganz wichtig, ist heute kein vorrangiger Markt mehr für uns, da viele, sehr vermögende Franzosen beschlossen haben, ins Ausland umzusiedeln. Italien dagegen ist interessant. Da haben wir kurzfristig Wachstumspläne.
Guy de Picciotto
CEO UBP
Mike Blake
Head of Wealth Management Asia & CEO Asia