«Mittelmässige Fonds sind eine Falle»

Wie hat sich UBP aufgrund der Finanzkrise verändert?
Weniger stark als manche Konkurrenten. UBP befindet sich seit ihrer Gründung im Jahr 1969 im Besitz der Familie de Picciotto. Die Krise hatte keinen Einfluss auf die Corporate Governance. Allerdings haben wir uns neu organisiert: Statt regionaler Verantwortlichkeiten gibt es jetzt Funktionsverantwortliche für Treasury, Operations, Private Banking und Asset-Management, also die Vermögensverwaltung für private bzw. für institutionelle Kunden. Seit Ende 2012 hat das Asset-Management zwei Co-Leiter: Michaël Lok, den vorherigen Chief Investment Officer (CIO) von Crédit Agricole, für die Vermögensverwaltung und die Anlagestrategie sowie mich selber für den Verkauf, für Marketing und Operations.

Wie arbeitet das Asset-Management mit dem Private Banking zusammen?
Michaël Lok ist CIO der Gesamtbank und betreut auch die Mandate sowie die Anlagestrategie in der Vermögensverwaltung für die Privatkunden.

Wie entwickelt UBP ihre beiden Geschäftsbereiche je weiter, und was ist dabei neu seit der Krise?
Die Gesamtbank verwaltet 120 Mrd. Fr. Vermögen. Die Privatbank ist der grössere Teil, und ihr Wachstum hat sich dank Akquisitionen beschleunigt. Seit 2010 haben wir die ABN Amro Private Bank sowie das internationale Geschäft von Santander, Lloyds und Coutts übernommen. Das wird sich fortsetzen, weil auf diese Art rasches Wachstum möglich ist und weil es nicht an Kaufgelegenheiten mangelt. Aufgrund der neuen Regulierungen braucht eine Schweizer Privatbank heute laut Experten 15 bis 20 Mrd. Fr. verwalteter Vermögen, um sich sinnvoll weiterentwickeln zu können. Vor wenigen Jahren genügten noch 5 Mrd.

Und das Asset-Management?
Wir sind der klaren Meinung, dass Übernahmen in diesem Geschäft meistens Wert vernichten. Fast alle Schweizer Asset-Manager verfügen über Investment-Teams im Bereich Schweizer Aktien, europäische Aktien und Festverzinsliche. Bei einer Übernahme kann man oft nicht beide Teams behalten und büsst in der Folge unweigerlich Kundengelder ein. Lohnend sind nur Übernahmen von hochspezialisierten Asset-Managern, die den Zugang zu einer attraktiven Anlageklasse oder einem neuen Absatzmarkt ermöglichen. Doch wir stellen lieber neue Spezialisten ein oder gehen Partnerschaften ein. Wir sehen für uns in sämtlichen europäischen Märkten inklusive der Schweiz noch viel Potenzial. In Asien wachsen wir hauptsächlich in Japan, Hongkong, Schanghai und Taipeh und sind seit kurzem vermehrt nach Lateinamerika und in den Nahen Osten vorgestossen, wo wir mit allen Arten von institutionellen Kunden zusammenarbeiten. Derzeit bieten vor allem die Versicherer grosses Potenzial, weil sie aus regulatorischen Gründen und wegen der tiefen Zinsen mehr Vermögensverwaltung auslagern müssen. Es geht vor allem um internationale Obligationenportfolios. Unser Asset-Management verwaltet derzeit 30 Mrd. Fr. für institutionelle Kunden im In- und Ausland und 5 Mrd. Fr. für unsere eigenen Privatkunden. Das organische Wachstum ist kräftiger als bei der Privatbank, doch fehlen bei uns die Übernahmen.

Haben Sie nicht Angst um die Reputation von UBP bei den institutionellen Kunden, wenn die Privatbank Übernahmen tätigt? Es sind viele Problemfälle auf dem Markt

Ich habe keine Angst, denn wir nehmen strikte Kontrollen vor und schlagen viele Angebote aus. Überdies erwerben wir lieber Vermögenswerte als eine ganze Bank – weil man dabei genau festlegen kann, was man kauft und was nicht. Das ist ein bisschen teurer, aber zahlt sich mittelfristig aus. Zudem wird dabei meist nur ein Teil der Kaufsumme sofort bezahlt. Verlässt ein Kunde die Bank rasch oder stellt er sich nachträglich als problematisch heraus, kommt es zu einem Preisnachlass.

Was für Probleme bereiten Ihnen die tiefen Zinsen?
Die Negativzinsen schmerzen bis jetzt vor allem die Privatbanken. UBP gibt den privaten Kunden die Negativzinsen nur begrenzt weiter und nur, sofern sie ihr Vermögen hauptsächlich in Schweizerfranken gebucht haben. Zum Glück lautet der grösste Teil unserer verwalteten Vermögen auf Dollars, weil viele unserer Kunden aus Lateinamerika und dem Nahen Osten stammen. Wir offerieren den Kunden auch Lösungen: Zum Beispiel einen liquiden Schweizer Obligationenfonds, der in CDS statt in eigentliche Obligationen investiert. Oder währungsbesicherte Fonds für Fremdwährungsanleihen, zum Beispiel US-Unternehmensanleihen.

Was ist heute die kritische Grösse für einen Asset-Manager?
Es hängt von der Strategie ab. Wer fokussiert ist so wie wir, muss nicht riesig sein. Wir sind mehr als profitabel mit unseren 35 Mrd. Fr. verwalteter Vermögen. Sehr gute Spezialisten können auch kleiner sein. Wer alles machen will, muss hingegen wegen des Verschleisses von Kapazitäten durch Fonds, die keine zufriedenstellende Performance erzielen, mindestens 100 Mrd. Fr. verwalten, um auf einen grünen Zweig zu kommen, und braucht überdies einen guten Namen.

Verlangen die Kunden nicht eine breite Angebotspalette?
Das hat sich seit der Finanzkrise massiv geändert. Heute erhält der Gewinner alles: Die paar besten Produkte in einem Anlagebereich ziehen das neue Kapital an, die anderen bluten aus. Vor der Krise liessen sich mittelmässige Produkte relativ gut absetzen. Die Märkte entwickelten sich im Durchschnitt so positiv, dass es nicht auffiel, wenn die Wertentwicklung eines Fonds zurückblieb. In der Krise haben die Anleger jedoch gemerkt, dass ihnen schlechte Produkte weh tun können. Etliche Asset-Manager mit breiten Produktepaletten sassen in einer Falle: Die Fondsgebühren sind gesunken, der Kostendruck ist gestiegen. Mittelmässige Fonds finden keinen Absatz mehr, doch sie binden personelle und finanzielle Kapazitäten, die bei der Betreuung erfolgreicher Produkte fehlen.

Was tut UBP, um diese Falle zu vermeiden?
Wir hatten uns schon immer klar fokussiert und sehr gut überlegt, ob und in welcher Form wir in neue Anlagebereiche vorstossen. Das ist jetzt noch wichtiger geworden. Wir lancieren pro Jahr zirka zwei neue Produkte. Selber verfügen wir heute über Teams für europäische und Schweizer Aktien, für Festverzinsliche und für Anlagen in Schwellenländern. Ferner sind wir mit drei amerikanischen und einem japanischen Spezialisten für Aktien-Investments Partnerschaften in dieser Region eingegangen. Für diese Spezialisten übernehmen wir den internationalen Vertrieb. Dafür laufen die Produkte in den von uns betreuten Märkten unter einer gemeinsamen Marke. Bloss zwei unserer Fonds verwalten derzeit weniger als 100 Mio. Fr. Einer wird die Grenze überschreiten. Den anderen werden wir vermutlich fusionieren. Wir haben auch in der Vergangenheit immer wieder Fonds geschlossen oder fusioniert, wenn sich herausstellte, dass wir damit nicht in eine Spitzengruppe vorstossen konnten.

Sie haben die sinkenden Gebühren erwähnt. Wo hört das auf?
Dass sie zurückgehen, ist logisch. Es gibt viel Konkurrenz, und die Anzahl guter Produkte, die den Index schlagen, ist begrenzt. Die tiefen Zinsen tun das Ihre: Liegt das allgemeine Zinsniveau bei null oder darunter, kann ein Obligationenfonds keine Verwaltungsgebühr von 0,5% verlangen. Viele Manager haben zudem bloss die Märkte abgebildet und nicht ihre eigene Meinung. Diese Produkte stehen in direkter Konkurrenz mit den günstigen Exchange-Traded Funds, die einen Marktindex nachbilden.

Viele Experten sagen, dass es für jeden Investor, der den Markt schlägt, auch einen Verlierer gibt. Wenn alle aktiv investierenden Fondsmanager so gut sind: Wer sind dann die Verlierer?
Es gibt in der Branche mehr Fondsmanager, die bloss auf Marktentwicklungen aufsitzen, als solche, die eigene Meinungen profitabel umsetzen. Unsere Teams für europäische und Schweizer Aktien schlagen den Markt seit Jahren regelmässig. Das ist demzufolge möglich. Es braucht dazu aber die richtigen Leute und die richtige Strategie. Unsere Strategie lautet, in allen unseren Investments immer eine etwas bessere Rendite als der Gesamtmarkt zu erzielen. Andere Fondsmanager hingegen gehen lieber grosse Wetten ein. Diese können natürlich auch schiefgehen und sind oft darauf zurückzuführen, dass es zu viele Asset-Manager und zu viele Produkte gibt.

Werden die Leute, die grosse Wetten eingehen, je aussterben?
Nein. Wer gut ist, dem verzeihen die Kunden auch einmal ein schlechtes Jahr. Probleme gibt es erst, wenn das zu oft vorkommt. Ich glaube nicht, dass irgendwann alle nur noch passiv, also nach Marktindizes, investieren werden. Denn das ist nur eine Delegation der Entscheide und des Risikos an den Kunden. Es hat Platz für aktive Manager, aber nicht viele sind wirklich gut.

Was ist Ihre Sicht auf die Schweiz als Standort für Vermögensverwaltung für institutionelle Kunden?
Die Schweiz ist zu schüchtern. Sie könnte hinter London und Paris die Nummer drei in Europa sein, weil sie viele talentierte Arbeitskräfte aufweist und eine Anlage-Tradition aus dem Private Banking mitbringt. Sie ist der bessere Standort als Deutschland. Doch das Private Banking wurde in der Vergangenheit im Vergleich zu stark gefördert. Derzeit erhöht auch die Franken-Stärke die Kosten, was London nützt. Die Schweizer Privatbanken, die bereits in der Kostenklemme sitzen, können jetzt häufig nicht mehr neu ins Asset-Management einsteigen. Denn dieses aufzubauen, ist teuer, und die Anlaufzeit ist lang. Die institutionellen Kunden wollen einen Asset-Manager heute über mehr als eine Marktphase hinweg beobachten, bevor sie ihm ihr Kapital anvertrauen.

Wie stark werden Schweizer Anbieter dadurch ausgebremst, dass ihr Marktzugang zur EU regulatorisch erschwert ist? Sie haben das bisher nicht erwähnt.
Das grenzüberschreitende Geschäft aus der Schweiz heraus ist tatsächlich etwas komplexer als aus einem EU-Land. Darum haben wir in den vergangenen Jahren zusätzlich zu unseren Standorten in Paris und London auch noch Büros in Belgien, Österreich, Italien und Spanien eröffnet. Das kostet ein bisschen, aber das ist kein fatales Hindernis. Sässen meine Vertriebsleute in Zürich, würden sie mich auch kosten – im teuren Franken! Überdies ist es immer gut, die Vertriebsleute nahe bei den Kunden stationiert zu haben.