Grösse macht attraktiv

Die Börsen tauchen, vermögende Kunden stehen auf die Bremse. Wie läuft das Geschäft für UBP?
Guy de Picciotto: Es ist klar, dass die Umsätze unter Druck sind. Das Umfeld mit niedrigen Renditen und viel Volatilität an den Börsen ist anspruchsvoll. Auch der starke Franken und die Negativzinsen erleichtern unsere Aufgabe nicht.

Reicht UBP die Negativzinsen weiter?
Nur sehr marginal. Interessanterweise gibt es aber Kunden, die bereit sind, die Kosten mitzutragen.

Welche?
Ausländische Kunden, häufig aus unseren Nachbarstaaten, die nicht in Euro oder Dollar investiert sein wollen und bereit sind, dafür zu zahlen. Die Negativzinsen der Nationalbank sind Ausdruck dafür, dass der Schweizer Franken einen Wert an sich hat.

Wie geht UBP mit den Negativzinsen um?
Uns entsteht zu diesem Zeitpunkt kein nachteiliger Effekt, weil wir uns in Dollar und Euro abgesichert haben. Wir müssen diesen Faktor aber weiter im Auge behalten, weil die Situation andauert.

Sie haben das schwierige wirtschaftliche Umfeld angesprochen. Welche Massnahmen ergreift UBP?
Die Rechnung ist einfach: Entweder Sie schrauben an den Kosten oder Sie sorgen für mehr Wachstum. Wir hatten das Glück, Coutts EMEA bereits im letzten Herbst zu integrieren, sodass wir zusätzliche Vermögen auf die bestehende Plattform bringen konnten. Entsprechend sind wir etwas weniger unter Druck als die Konkurrenz.

Sie sprechen die Übernahme von Coutts International an, die UBP vor einem Jahr für mehrere 100 Millionen Dollar von RBS gekauft hat. Wie läuft die Integration?
Gemessen an der Grösse der Übernahme und der Dauer der Transaktion verlief die Integration ziemlich reibungslos. In einem ersten Schritt haben wir das Geschäft in Europa und dem Mittleren Osten integriert, und zwar an den Standorten Zürich, Monaco, Dubai und Genf. Dann kam das Asien-Geschäft an die Reihe, wo wir in Hongkong eine Banklizenz beantragen mussten. Deshalb konnten wir die Transaktion erst diesen April vollständig abschliessen.

Gab es Überraschungen?
Die Abflüsse an Kundengeldern blieben in einem überschaubaren Rahmen. Es handelte sich um einen Asset Deal, bei dem wir RBS nur jene Vermögenswerte abzugelten hatten, die wir auch tatsächlich verbuchen konnten.

Wie geht es weiter?
Wir sind daran, neue Teams zu bilden und die beiden Unternehmenskulturen aufeinander abzustimmen. In Asien müssen wir zudem lernen, ein Geschäft mit deutlich gestiegenem Volumen zu bewältigen.

Coutts International zählte mehrere 100 Mitarbeiter in Zürich und Asien. Wie viele sind heute noch für UBP tätig?
In Zürich beschäftigen wir heute noch über 100 Angestellte. In Asien haben wir mehr als 250 Mitarbeiter übernommen. Davon sind rund 70 Kundenberater. Ihre Zahl möchten wir erhöhen.

Warum?
Wir verwalten in Asien heute 10 Milliarden Franken Vermögen, verteilt auf Hongkong und Singapur. Damit kommen wir operativ fast auf eine schwarze Null. Das reicht nicht. Wir müssen neue  Kundenberater auf die Plattform bringen, um Wachstum und Profitabilität anzukurbeln.

Was sind Ihre Ziele in Asien?
Wir wollen in fünf Jahren 25 Prozent unserer Asset-Basis aus Vermögensverwaltung und Asset Management in der Region haben. Heute liegt der Wert bei 12 Prozent. In absoluten Zahlen bedeutet dies, dass wir heute 14 von 120 Milliarden Franken in Asien gebucht haben. Um in der Region die gesteckten Wachstumsziele zu erreichen, brauchen wir in den kommenden Jahren also gut einen Drittel mehr Kundenberater.

Alle Banken wollen in Asien wachsen. Wie kommt UBP an die richtigen Leute?
Wir setzen auf erfahrene Banker, die in UBP als familiengeführte, unternehmerische Schweizer Bank eine Alternative zu den angestammten Akteuren in Asien und zu den Grossbanken sehen. Weil der Rekrutierungsprozess anspruchsvoll ist, lassen wir uns die nötige Zeit.

Wie unterscheiden sich eigentlich asiatische Kunden von europäischen?
Die Bedürfnisse an die Vermögensverwaltung sind überall auf der Welt dieselben. Die Asiaten sind einfach etwas aktiver. Sie handeln mehr und wollen dazu auch die Bankbilanz benutzen.

Asiaten schauen stärker auf die Gebühren.
Die ausgeprägte Preissensitivität der Asiaten gehört ins Reich der Legenden. Auch Nichtasiaten schauen beim Offering genau hin. Die Bank steht in allen Weltgegenden gleichermassen unter Druck: Sei es beim Service, bei der Performance oder bei den Gebühren. Dies ist die neue Normalität in einem Umfeld aus Negativzinsen und tiefen Renditen.

Wie können Sie den Druck abfedern?
Indem wir einen Top-Service abliefern, gute Produkte anbieten und unsere Kunden möglichst umfassend beraten.

Das sagen alle. Wie differenziert sich UBP?
Als familiengeführte Bank haben wir kurze Entscheidungswege. Zudem verfolgen wir einen integrierten Ansatz mit eigenen Produkten für institutionelle Kunden, die wir auch im Private Banking anbieten. Diese eigenständigen Investment-Ideen bilden seit der Gründung von UBP 1969 unsere Erfolgsbasis.

Apropos Erfolgsbasis. Wie beurteilen Sie die Schweiz als Finanzplatz?
Die Schweiz ist sehr gut positioniert als stabiles Land mit einer starken Währung, einer verlässlichen Regulierung und einem soliden Rechtssystem. Trotz Regularisierung der Vermögen hat deshalb das Interesse ausländischer Kunden an unserem Finanzplatz über die Jahre nicht abgenommen.

Wo sehen Sie Handlungsbedarf?
Den Banken fehlt der uneingeschränkte Marktzugang in die EU. Wir können aus der Schweiz heraus in der Europäischen Union keine neuen Kunden mehr akquirieren. Unsere bestehenden Klienten müssen für eine umfassende Beratung in die Schweiz reisen oder ein Verwaltungsmandat erteilen.

Welche Konsequenzen zieht UBP?
Weil die Schweiz wohl in absehbarer Zukunft keinen gleichwertigen EU-Marktzugang erhalten wird, müssen wir uns neu aufstellen. So haben wir beschlossen, in einigen Ländern Niederlassungen unserer Luxemburger Bank aufzuziehen, um vom europäischen Pass zu profitieren. In den nächsten sechs bis zwölf Monaten eröffnen wir einen Ableger in Italien. Dann sollen Spanien, Grossbritannien und später vielleicht auch Frankreich folgen. Ausserdem erwägen wir die Gründung neuer Tochtergesellschaften.

Was sind die Auswirkungen längerfristig?
Wenn die Banken aus der Schweiz heraus keine Dienstleistungen in der EU erbringen oder keine neuen Kunden akquirieren können, dann wird unser Land gegenüber Finanzplätzen wie Luxemburg oder London, die Zugang zum freien Dienstleistungsverkehr haben, an Wertschöpfung und damit an Bedeutung verlieren. Dies schwächt nicht nur den Finanzplatz, sondern unsere Volkswirtschaft als Ganzes.

Die Zahl der Schweizer Privatbanken schwindet. UBP treibt die Konsolidierung. Was ist Ihr nächstes Übernahmeziel?
Ich bin zufrieden mit dem, was ich habe. Überhaupt ist die grosse Konsolidierungswelle meines Erachtens in der Schweiz vorüber. Wir haben in der Vergangenheit vor allem ausländische Banken gesehen, die sich aus dem Markt zurückgezogen haben. Demgegenüber standen nicht sehr viele einheimische Institute zum Verkauf.

Einige Banken schreiben seit Jahren rot.
Klar haben gewisse Institute Restrukturierungsbedarf und müssen sich neu ausrichten. Aber die eigene Bank zu verkaufen, ist meist jene Massnahme, die man zuallerletzt ergreift.

In der Schweiz ist der Appetit von UBP gestillt. Wie sieht es im Ausland aus?
Wir möchten in Grossbritannien und in Asien weiter zulegen, vielleicht auch durch eine Akquisition. Aber sicher nicht in den nächsten 24 Monaten. Im Fokus stehen zudem einzelne Teams und keine Banken.

Warum gerade Grossbritannien?
Sollte es nicht zum Brexit kommen, wollen wir in London wachsen, um unser Geschäft im britischen Markt und in Europa zu entwickeln. Je grösser ein solcher Aussenposten ist, desto einfacher gewinnt man weitere Kunden und auch Banker hinzu. Grösse macht attraktiv.

UBP ist auch in den USA aktiv. Was erhoffen Sie sich vom dortigen Geschäft?
Wir haben seit vielen Jahren in New York einen Asset-Management-Ableger sowie die bei der Börsenaufsicht SEC registrierte Tochter UBP Investment Advisors. Letztere berät von Genf aus amerikanische Kunden. Nach Abschluss des US-Steuerprogramms wollen wir nun unser Beratungsgeschäft für US-Vermögen ausbauen. Der nächste Schritt besteht darin, in den Vereinigten Staaten selbst Investment Advisory anzubieten. US-Kunden haben oft einen «home bias» in Dollar. Wir möchten sie zu einer Diversifikation ihrer Vermögen veranlassen.

Die USA gelten als das neue Offshore- Paradies. Spüren Sie den Trend?
Ja, wir sehen einen Abfluss von lateinamerikanischen Kundengeldern aus der Schweiz in die Vereinigten Staaten. Ich denke, der Hauptgrund liegt im automatischen Informationsaustausch. Er zwingt Kunden zu regularisieren oder sich nach Alternativen umzuschauen.

Und die wären?
Da der Informationsaustausch zwischen den USA und beispielsweise Brasilien inexistent ist, sehen die Kunden eine Gelegenheit, ihr undeklariertes Vermögen in den Vereinigten Staaten zu buchen. Doch dieses Schlupfloch wird sich schliessen. Ich bin mir sicher, dass auch die USA längerfristig einen gleichwertigen und gegenseitigen Informationsaustausch einführen werden.

m März starb Ihr Vater Edgar de Picciotto mit 86 Jahren. Hatten Sie danach nie die Absicht, die Bank zu verkaufen?
Nein, niemals. Mein Vater wollte, dass UBP die nächsten 1000 Jahre überdauert. Ich würde sagen, lassen Sie uns zunächst die ersten 100 Jahre in Angriff nehmen.

Werden Sie sein Erbe fortführen?
Unsere Mission, also diejenige meines Bruders als Verwaltungsratspräsident, meiner Schwester und mir als operativer Chef von UBP seit 1998, ist es, das Erbe unseres Vaters fortzuführen. Es geht darum, Kontinuität zu gewährleisten, es gibt keinen Grund für einen Richtungswechsel.

Gab es formelle Änderungen?
Meine Schwester Anne ist neu Präsidentin der CBI Holding, mein Bruder Daniel Verwaltungsratspräsident und sein Vize wird Marcel Rohner sein.

Wie wichtig ist der ehemalige UBS-Chef?
Marcel Rohner hat ein hervorragendes Netzwerk und ein grosses Wissen im Risk Management. Als erfahrener Manager weiss er zudem, wie grosse Organisationen funktionieren.

Hilft der Blick von aussen?
Eindeutig. Es ist extrem wichtig, dass wir externe Expertise in die Familienbank hereinholen.

Ihr Cousin Michael de Picciotto verliess kürzlich die Bank. Warum?
Er hat fast 30 Jahre die Bank vertreten. Nun wollte er sich beruflich neu orientieren. Seit diesem Jahr amtet er als stellvertretender Verwaltungsratspräsident des weltweit tätigen Immobilienmaklers Engel & Völkers.

Sie haben zwei Söhne, Anfang 20. Würden Sie es gerne sehen, wenn Ihre Söhne ins Banking einsteigen würden?
Natürlich, aber das wird sich wohl erst in den nächsten Jahren weisen.

Was machen die beiden jetzt?
Der eine Sohn ist als Berater für McKinsey tätig. Der andere arbeitet für ein Technologie- Startup auf dem Campus der ETH Lausanne.

Auch in der Finanzbranche herrscht Gründergeist. Was halten Sie von Fintech?
Es gibt grob gesagt drei Felder, in denen uns die Digitalisierung antreibt. Das erste Feld ist die Kundenansprache. Alles, was wir tun, um mit unseren Klienten in Kontakt zu treten. Ob  ransaktionen, Reporting oder Investment-Ideen, mit neuen Tools können wir die Interaktion verbessern. Der zweite Bereich sind institutionelle Kunden. Wir arbeiten in vielen Bereichen noch auf eine relativ altmodische Weise. Da sind weniger Papier und mehr Technologie gefragt. Der dritte Bereich ist Big Data, um die Bedürfnisse unserer Kunden besser zu erfassen und unsere Investmentlösungen anzupassen. Zudem hoffe ich, dass Fintech zu fortschrittlicheren Regulierungen führt. Ich denke an die Kundenidentifizierung übers Internet.

Ihre IT-Plattform gilt als veraltet.
Wir haben zwar eine ziemlich alte Plattform, aber keine veraltete. Unser System hat zwei Vorteile: Die Wartung ist relativ kostengünstig, was es uns erlaubt, Ressourcen zu sparen und dafür in andere Bereiche zu investieren. Im Rahmen der letzten Zukäufe konnten wir unsere IT-Plattform überdies mit denjenigen der akquirierten Banken vergleichen und feststellen, dass wir durchaus mithalten können.

Coutts International lief auf Avaloq.
Ja. Wir hatten ursprünglich gehofft, das Avaloq-System von RBS mit zu übernehmen. Dies war leider nicht möglich.

In Asien hat UBP das Backoffice ausgelagert. Zieht der Schweizer Stammsitz nach?
Für UBP alleine wäre es schlicht zu aufwendig und zu riskant, das Backoffice integral auszulagern und von einem externen Provider abhängig zu sein. Aber wenn sich mehrere Banken für eine gemeinsame Plattform finden würden, dann würde ich dies begrüssen.